Александр Беляев, "AMF": В бизнесе одного доверия мало, нужно проверять.

О том, почему компания должна быть "пружиной", как с ней безболезненно пережить кризис, а также к каким выводам может привести пожар на производстве, salesman.ua рассказал президент днепропетровской мебельной компании AMF Александр Беляев.

- Как организовалась ваша компания? С чего вы начинали?

- Свое производство компания AMF начала 10 лет назад, арендовав заброшенную площадку бывшего радиозавода. В течение 1998-1999 годов провели реконструкцию старого завода, сделали водопонижение, подключили электричество, провели отопление, поставили временный офис и установили купленное оборудование. Позже купили в Днепропетровске бывшее предприятие "ДАРЗ" площадью около 12 тыс. кв.м. В течение двух  лет мы усиленно создавали мебельное предприятие, и в 2001 году ввели его в эксплуатацию.

Продукция, которую мы выпускали тогда на двух заводиках, конечно и в сравнение не шла с той, что AMF производит сегодня. Сегодня это уже семь заводов и значительно большие объемы продукции, а главное – качество, которым мы гордимся.

- Это правда, что в истории предприятия был даже пожар?

- Да, в 2002 году на производстве действительно случился пожар, и нам пришлось изменить взгляды на организацию производства и самое главное - на дистрибуцию. Если раньше мы продавали только то, что сами выпускали, то уменьшение мощности производства заставило нас обратиться к внешним поставщикам и увеличить объем продажи продуктов, произведенных чужими руками. Такой подход позволил нам получить большую долю рынка и значительный приток финансов, что в свою очередь позволило очень быстро восстановить предприятие, освоить новые модели и инвестировать в улучшение качества. AMF начала активно применять конвейерные процессы в сборке. Цех площадью около 3 тыс. кв.м, которые мы восстановили,  был несравнимо лучше сгоревшего.

В 2002 году мы купили Павлоградский мебельный комбинат в области и еще одну площадку в самом Днепропетровске – бывший домостроительный комбинат. В этом же году поставили на новом заводе линию по производству поролона. В 2003 провели масштабную инвестицию в другой промышленный комплекс - поставили первый агрегат продольной резки, прокатный стан, гальванолинию, гибочное оборудование, покрасочную  линию.

В 2003 году купили Молочанский мебельный комбинат в Запорожской области, выпускавший фанеру, а много лет назад там была каретная фабрика. Таким образом, мы обеспечивали себя фанерой и удлиняли цикл производства. В 2004 году начали в него активно инвестировать, установили там участок по производству кресел.

В 2006 году у нас случился второй пожар – на производстве поролона, где мы также понесли убыток около $1 млн. Это заставило нас переосмыслить политику безопасности на производстве. К тому же, пожар подтолкнул нас к обновлению команды – мы избавились от неэффективного менеджмента и уже с другой стороны посмотрели на процессы производства. С 2007 по 2008 годы провели масштабную реконструкцию производства всех предприятий  AMF с закупкой нового оборудования и более эффективным использованием старого, эти работы продолжаются и сегодня.  

- Помните ли первую открытую бутылку шампанского за первый успех компании? Даже если сейчас это выглядит мелочью, что это было за достижение?

- Конечно, помню. Десять лет назад на собственном производстве мы выпустили комплектующие для стула, и он собрался – это и был первый успех.

- Оглядываясь на тяжелые периоды развития компании, можете ли посоветовать вашим последователям, руководителям более молодых компаний, от чего стоит предостеречься, чтобы не наступить на "те же грабли"?

- Дам такой совет. На пути к своей цели всегда соблюдайте четыре простых правила и только в такой последовательности: безопасность, качество, производительность, издержки. Пока не решен первый этап, переходить к следующему рискованно.

- Вы склонны доверять людям или все-таки как-то проверяете сотрудников на доверие? Как вы считаете, проблемы приносят люди или неправильно выстроенная система?

- Помните, мы говорили о простых правилах в бизнесе и первым я назвал – безопасность? Это же касается и сотрудников. Проверять надо постоянно, это и есть одна из основных функций топ-менеджера и владельца. К тому же делегирование полномочий  – это "мягкий" процесс и одного доверия здесь мало, нужно проверять. В компании AMF позиция руководителя подкрепляется еще и наличием его капитала в компании. В итоге, все кто принимают решение, берут на себя и все риски.

Есть такая мудрость – из десяти человек всегда найдется один, который никогда не украдет и тот, кто всегда украдет (украдет – это фигурально, как вы понимаете). Ни одна система управления компанией не должна строиться ни на первом, ни на последнем из этой десятки. Поэтому в большинстве случаев неэффективность управления связана с неправильно построенной системой, а также непрофессионализме при подборе персонала.

- Какие конкретные меры и перемены вы осуществили в компании в связи с кризисом в течение этого года? Оправдались ли такие ваши действия?

- AMF еще раньше перестроила систему и стратегию производства, сделала ее кризисоустойчивой. Компания всегда росла органично, в отличие от конкурентов не создавала "надутость",  что оказалось особенно ценным во время кризиса. Наше правило - разумный паритет прибыли и издержек. В компании условно переменные составляющие затрат достигают 90%, это очень много.  В итоге AMF как пружина – рынок сжался и мы вместе с ним – пропорционально от продаж и затрат. В последнее время мы существенно улучшили систему управления операционной деятельностью и администрирование проектов. Мне очень нравится фраза – "выигрывает тот, кто не проигрывает", ее и можно назвать постулатом компании AMF во время кризиса.

- 10 лет назад вы видели будущее своей затеи такой, какой она выглядит сейчас? Хотели бы вернуться на несколько лет назад и что-то поменять?

- Честно говоря, ничего бы менять не стал. Все двигалось в нужном направлении, решения принимались верные,  результат чему – сегодняшнее лидирующее положение компании на рынке мебели.

- За время существования компании, было ли желание все бросить? Как вы думаете, что делать руководителю, на которого свалилась такая вот, человеческая депрессия?

- Я люблю свою компанию, она - часть моей жизни, и бросать ее желания не возникало.  Да и поводов таких не было. Если же такое желание у руководителя появляется, то посоветую ему переосмыслить: занимаешься ли своим делом, тем ли, что любишь? Или тебя мотивируют только денежные знаки? 

- Возникала ли мысль отдать компанию нанятому менеджеру, а самому открыть новый бизнес? Какой бы это мог быть бизнес?

- Нет, не возникала. Бизнес AMF настолько разветвлен, что скучать некогда. Я вижу, куда может развиваться компания и участвовать в преобразованиях мне очень интересно. К тому же, как инвестор я участвую во многих проектах, не связанных с AMF.

- Интересуетесь ли вы литературой по бизнес-образованию, психологии менеджмента или тренингами и семинарами на эти теми? Посещают ли их ваши сотрудники, видите ли вы в этом смысл?

- И литературой интересуюсь, и семинары  посещаем. Образование сотрудников AMF не только вложение в людской потенциал компании, но и часть ее корпоративной культуры. Стопроцентно верного рецепта успеха не существует, поэтому собственную систему мы выстроили, проработав и "примерив" лучшие методики управления бизнесом.

ИНТЕРЕСНО ПОЧИТАТЬ:

Ирина Пятакова, "Springfield": Директор никогда не должен быть запанибрата со своим персоналом.

Александр Ильчаков, "Baumix Ukraine": От результативного работника избавиться трудно.

Елена Дацюк, "Еврохолод": Оказаться в нужном месте в нужное время и с нужным товаром.

Розница и риск.

CRM-системы и мотивация менеджера. Плюсы и… плюсы.