Вор должен сидеть в… центре занятости. Искореняем воровство среди менеджеров.

До кризиса при большой дельте между ценой закупки и продажи, а также при достаточном числе сделок на шалости рядовых наемных сотрудников  руководители смотрели сквозь пальцы. Теперь, когда на первый план выходит  проблема организации эффективного и экономичного процесса сбыта, к управляющим пришло озарение, что их персонал не только не умеет продавать в условиях кризиса, но при этом успевает еще и воровать.    

Руководитель должен быть классным продавцом и так досконально до мелочей знать процесс сбыта и продажи своей продукции, чтобы самому своевременно, четко и тонко замечать, где, как, какими механизмами, и кем осуществляется утечка в отделе сбыта.

В таком случае необходимо осуществить анализ имеющихся сотрудников и оставить работать тех, кто вписывается в критерии настоящего продавца и может считаться подходящим для дальнейшей работы. После этого, учитывая индивидуальный подход к каждому из подходящих для дальнейшей работы сотрудников, адекватно и эффективно их поощрить.

Какие бывают менеджеры по продажам.

Группа первая. Случайные пассажиры.

Те, кто числится "продажником", по сути, таковыми не являются. Что делать с этой группой? Очень тяжелый вопрос. И, к несчастью для этой группы сотрудников, ответ прост: увольнять и как можно скорее. Это чисто хирургическая операция. В коллективе несоответствующий задачам персонал смертелен, как гангрена конечностей. Единственный путь спасения жизни больного в таких случаях – ампутация.

Почему так радикально, спросите вы? Учить их надо долго, и это очень накладно. Типичный менеджер продаж – это «гусеница», а продавец – «бабочка». Искусственно превратить гусеницу в бабочку невозможно. Нужны адекватные и очень благоприятные условия. Менеджеры сами должны сильно захотеть стать продавцами. А после того, как захотели, должны личностно переродиться. Для этого им надо много времени и сил, желания, смелости и терпения. И, конечно, очень длительное и очень дорогостоящее специальное обучение, которого на нашем рынке обучающих услуг практически нет. Во всяком случае, широко распространенные типичные двух-трехдневные корпоративные тренинги продаж им не помогут. Ни в каком количестве и качестве.

Вторая группа. Родные и близкие шефа.

Вторая группа  составляют подавляющее большинство, 90–95% менеджеров продаж, работающих в отделах сбыта большинства компаний малого и среднего бизнеса России, особенно в секторах В2В. Это люди с хорошим образованием и хорошим воспитанием, часто родственники или знакомые кого-нибудь из руководства. Они хорошо ориентируются в офисной технике, документообороте и за приличную зарплату готовы терпеливо принимать многие неприятные вещи от начальника, демонстрируя ему и только ему свое крепкое лояльное отношение.

Но они не хотят и не умеют терпеть "хамство" и "издевательства" от покупателя. Да, в общем, им это и не нужно. Не от настроения покупателя раньше зависела их зарплата. В этой группе, с моей точки зрения, самая большая частота нечистоплотности. Если они и перспективные "продажники" для переобучения, то какова их реальная квалификация, и во сколько обойдется их переобучение?

Третья группа. Алмазы без огранки.

Эта группа сотрудников самая перспективная, но и самая проблемная в плане внутриофисных отношений. Это сотрудники, которые по своему менталитету больше продавцы,  чем менеджеры, но им не хватает навыков и квалификации настоящего продавца. Поэтому   в продажах они не асы, не воруют, но при этом и не очень лояльны к начальнику. Именно они менее привязаны к боссу, хотя более подготовлены к переобучению.

Прежде, чем стимулировать подобных сотрудников на продажи, их надо сначала подучить. При этом обучаться они должны по собственному желанию после принятия   собственного ответственного решения. Учеба может продлиться 1–2 месяца и обойдется в   800–1000 евро за каждого менеджера. Таких сотрудников в   компаниях можно выделить   4–7%. То есть из 100 обычных менеджеров продаж таких найдется 4–7.

Оговорюсь сразу: мотивировать классных и опытных "продажников" бессмысленно. Они или сами мотивированы, или уже настолько перегорели, что нуждаются не в дополнительной   внешней мотивации, а в эмоциональной реабилитации и перемене деятельности.

Мотивацию в карман положишь.

Когда персонал проанализирован, оценен и отсортирован, можно поговорить о системе мотивации перспективных сотрудников. Итак, какие бывают стимулы:

1. Деньги. Высокая значимость для 40–70% сотрудников.

2. Признание (соревнование с большим денежным призом победителю и почетными дипломами). Высокая значимость для 30–40% сотрудников.

3. Карьерный рост важен для 15–25% сотрудников

Дополнительное материальное стимулирование:
1. Увеличение окладной части.
2. Увеличение % от сделки. Очень значительное увеличение.
3. Сочетание первого и второго за   счет сокращения расходов, идущих на содержание офиса и снижения бюджета рекламных средств.

Настоящий классный продавец для компании в период кризиса – это спасительный трос, который не даст вам и вашей компании утонуть. Кризис на рынке – это время, когда компанию могут спасти только настоящие классные продавцы, а не те специалисты, которые занимали эти позиции в период всеобщего благоденствия и обильного нефтедолларового потока. Поэтому отсеивая и отправляя на вольные хлеба безразличных к бизнесу, а потому и бесстыдно ворующих "псевдоменеджеров" , руководитель гарантирует своей компании надежность.

Вместо заключения. Если внимательно посмотреть, то в общем деле расхищения средств, при осуществлении торгово-коммерческой деятельности на долю рядовых сотрудников приходится не более 10%. От общего объема всех хищений. Остальное успешно утилизируют сотрудники среднего и верхнего управленческое звена. Может основная проблема эффективности сбыта кроется вовсе и не в рядовых менеджерах…

Интересно почитать:

7 способов повысить лояльность собственных сотрудников
Кризис: катастрофа или благо?
Корпоративные правила рабочего тона